来自康涅狄格州新城镇的国际预测公司（Forecast International）的资深航空分析家比尔·戴恩（Bill Dane）认为：“可以毫不夸张地说，787就是波音的未来。” 来自纽约市另一家知名航空咨询杰佛瑞公司（Jefferies & Co.）的总经理兼航空分析师霍华德·法布尔（Howard Rubel）则表示：“787对于波音公司未来的成功并非简单的夸大。在以大规模和高风险为特征的客机制造市场，787无疑是波音公司的代表元素。”

对于787而言，高水平的全球化协同则是其代表元素。

从制造商到集成商

尽管波音公司仍然生产飞机零部件，但其最近发生的商业模式巨变却是毋庸置疑的。“虽然我们还做制造业务，我们的目标是成为一家大型的系统集成商。”格里芬如是说。

成立于1916年的百年老店波音公司，实现今朝的商业模式转变绝非一朝一夕，此前的许多准备工作已经悄然进行。在2004年，由格里芬一手主持对波音的IT小组进行了整合。2005年9月，该IT小组并入波音技术部，由CIO直接对波音总部的首席技术官詹姆斯·詹麦臣（James Jamieson）报告。“我们将全部系统成员抽离原IT小组，因为在波音，IT功能远非后台支持。” 格里芬说：“对我们的商业模式而言，IT实在是太重要了。”

波音此前的开发项目，譬如对757，建立于上个世纪80年代，实现了波音公司与全球伙伴的大幅协同。格里芬说：“最初的突破是在上世纪的 80年代，当时我们开始邀请世界各地的合作伙伴来埃弗雷特。”直到最近几年，波音的许多合作伙伴仍将他们的现场技术队伍保留在华盛顿。一些公司甚至仍在西雅图（原波音公司总部）安营扎寨。但到今天，随着IT技术的发展，物理距离变得无足轻重。

沃特飞机工业公司（Vought Aircraft Industries Inc.）即是一例。沃特公司是波音公司的长期合作伙伴，负责787机身两大部分的制造，并与意大利阿莱尼亚航空公司（Alenia Aeronautica S.p.A.）合作负责将南加州和意大利生产的零部件加以组装。沃特公司的质量、工程与技术副总裁弗恩·布鲁莫尔（Vern Broomall）对此深有感触，“在生产波音787飞机之前，我们从未接手任何一个像787这样职责明晰、步调如一的工程项目。”

“就商业实践而言，波音此举的意义非同小可。波音的作用更像是一个集成商、整合商，其合作伙伴负责主要部件的生产，甚至包括飞机设计。” 布鲁莫尔说：“我们直接与波音公司在日本和意大利合作伙伴共事，并与他们建立了良好的合作关系。整个过程中，波音更像是合作的促进者。”在波音公司的要求下，所有合作伙伴均使用法国达索系统公司（Dassault Systemes）的设计和协同软件。

格里芬将技术小组与公司之间的协同关系按不同的合作程度分为三级，他同时强调说这三级可以相互转换。具体而言，第一层级的协同关系为基础协同，即合作双方主要靠信息流软件进行交流，如微软Office和SharePoint。格里芬说：“每人均可以调用相关文件，并在上面作出修订，以蓝色字体标明。以此方式，项目小组实现协同工作。”第二层级的协同涉及供应商与其供应链的合作，以及波音公司与其供应商的紧密合作。这一层级主要涵盖了航空工业的很大一部分，包括波音的竞争对手和不同层级的供应商。

波音和其他航空制造商主要使用Exostar 公司的套件产品共享二维图纸，进行正向拍卖和反向拍卖，并对集中采购做出回应。“我们使用全球性事业来描述这一软件。”格里芬说：“对我们的全球伙伴而言，他们不仅仅是战略供应商，更是在实现一项全球性事业。这套软件工具将让我们实现更多有效交流。”