马云曾经说过，现在的人才不好招、不好管，动不动就要辞职去看世界、跳槽拿更高的薪水等等。有研究称，中国企业人才晋升和发展的平均年限大大少于国外的企业，从普通员工升到总监的时间也就在15年左右。既然人才发展这么快，怎么还是不够用呢？

当公司考虑长远之计时，一定要有人才发展的战略，再把它一一分解到组织中去。具体分析主要有以下几点特征，一是常态化，业务发展变化快，人才也一样，常规一年盘点一次的做法已经过时，一成不变的人才管理只会在人才发生变化之后才会有反应。

二是动态化，三个月前说的家庭情况和三个月以后可能千差万别，比如出不出国、生不生小孩，这也是很多老板和人力资源管理者们头疼的。

三是多样化，人才想要的东西你想都想不到，你觉得肯定会在工业公司做的人才比如学机械动力专业的，他偏偏投奔投资银行；还经常有蓝领员工离职，说要去开公司创业......你面临的竞争对手，不是传统的同类公司，而是全方位公司的竞争。

四是互联化：社交网络尤其是微信不断在打破六度理论，如今，转个弯就碰到前公司同事、好友、闺蜜、暗恋对象，现在要做背景调查，比以前方便很多。

五是数字化，出现了一些可实时对人才进行反馈和评鉴的工具，用算法预估谁会辞职，谁会是高绩效者，谁是高潜力者。

六是个性化，老板和人力资源管理者觉得不错的人才发展方案，人才不一定买账，以往可以几年不变的人才培训和发展项目过时的比率很大。

人才还有一个国际化的新趋势。很多跨国企业已经要求中国成为人才的“出口国”，尤其是到东南亚国家。对于民企，在国际化的路上更需要出口人才，尤其是深受企业文化价值观影响和具备核心技术能力的本国人才去开疆辟土，建功立业。

另外一方面就是本地化，这里包括了知识和技能的本地化，跨国公司人才培养方式的本地化。我们公司派一名学习总监去美国的大学招聘MBA和研究生，就一两个空缺位置，在学校收到五十多份简历，都是要回国就业的海外名校留学生发来的，可见竞争之激烈。

另外，公司转型升级过程中常碰到人才发展的三个痛点，第一是人才的流动性，国内国外流动、国内跨区流动、一二三四线城市流动，难度各有不同。现在的人才面临的机会越来越多，愿意到艰苦地方去的人客观来说越来越少，需要组织从文化、招聘的端口多想办法，比如，我们的管理培训生轮岗，一定会去三线四线城市，不愿意去的就是不符合公司人才理念的人。

第二是人才评估的标准时常在人力资源和业务线高管之间出现差异，大家如果没有用统一的标准，横看成岭侧成峰，评估出来的结果差异很大，跟不上企业要求的速度。其中，中外不同文化之下的差异也比较明显。第三是人才发展的速度跟不上企业要求的速度。

总体而言，大型企业对提拔或者破格提拔人才，还是有颇多疑虑。