降低人力资源成本，绝不仅仅就是“减员增效”或“控员增效”那么简单，更何况减员未必就一定能增效，科学的减员也不是简单的用机器换人或粗暴式的裁员。

一位曾经留学英国的会计师说过这么一段话：“人力资源成本控制的内涵是用比较优厚的使用成本给人，让员工产生最大的意愿去完成组织的目标，最后使得成本效益最大化”。

如何让人力资本投资回报率最大化是人力资源成本管理追求的目标，在中国著名企业华为，一直强调人力资本增长的指标必须优于财务资本增长的指标。

人力资本是战略性指标，帮助企业获得更多市场份额，提升核心竞争力；同时，帮助企业聚焦核心业务，助力企业快速应对市场变化。而人力成本是运营性指标，满足生产运营基本需要的人力供给。

在国内，多数企业的人力资源是运营成本，而非资本。要实现人力资本价值提升，关注人才质量是要做好的第二件事。人才的质量一个靠“造”，一个靠“买”，造是培养，买是外聘。

为此，航铁集团在使人力资本价值最大化实现的过程中，主要有以下几方面的举措：

一是建立优秀的企业文化，形成人力资本生存的文化氛围。

知识经济时代，企业要充分发挥人力资本的积极性和各方面的潜能，就必须实行“以人为本”和“人高于一切”的人本管理，而企业文化则是实行以人为本管理的核心和灵魂，创建和培育富有特色的创新文化对整个企业人力资本管理具有导向作用。

二是合理岗位配置，发挥人力资本的最大潜能。

岗位的合理配置要求企业首先要做好工作分析，明确每个岗位的要求，然后在员工工作岗位的安排上考虑其与员工专业、兴趣、特长等的匹配。当然，由于岗位的复杂性，员工很难首次就找准自己“喜欢并擅长”的工作，企业还必须推行岗位轮换，使员工在具体的实践中不断地进行“试错”，直至找到“喜欢并擅长”的工作。

三是创建“学习型组织”，加大培训投入，增加企业人力资本的含量。

知识经济时代技术的迅速发展和环境的频繁变化，需要人们不断学习，加快人力资本的更新，减少人力资本的贬值。在此经济环境下，管理的责任就是要提供有效的学习机制，创造组织的学习能力，以摄取外界的知识和能量，提高人力资本的知识含量和组织的灵活性与反应能力，从而发挥团队的积极作用，增强企业的竞争力。