从已建立公司治理结构的企业其公司治理模式上看，由于国情、文化、传统的不同，受托责任体系和诉讼体系的健全和完善程度不同，经过多年的探索，我国已经形成了不同于英美和欧洲国家的混合治理模式。在我国的公司治理结构中，既有股东会，也有董事会、监事会、经理层。董事会成员、监事会成员都由股东（大）会选举产生，且董事会成员与监事会成员不得相互兼职；我国国有企业有“经营班子”或“经理层”的称谓，一般不设专门执行性组织机构，而是由总经理办公会决定较重大的事项。欧美大公司则普遍成立执行委员会，一般由CEO兼任执行委员会主席。

从公司治理结构相关方权力配置上看，首先，我国国有企业监事会仅履行监督董事、高级管理人员履职和检查公司的财务等职权，不履行选举高管人员、否决企业重大决策等职权。其次，董事会的职权方面，我国的公司法直接规定了10项职权，并规定公司章程可以规定其他职权。而美国、欧洲许多国家的公司法则规定，除法律和公司章程另有规定外，公司的一切权力都由董事会行使或者由董事会授权行使；公司的一切业务活动和事务，都应在董事会指示下进行。再次，我国公司法规定，董事长、执行董事或者总经理为约定法定代表人。而绝大多数国家则规定，经董事会授权，任何一名董事都可以对外代表公司。例如日本、韩国等规定，董事会中有一名“代表董事”。此外，关于董事的提名，在欧美、新加坡等国家，董事是由董事会下设的提名委员会提名，股东若有好的人选，也要提名委员会进行比较、挑选，这是必经程序。我国则是股东直接提出人选，在股东会上表决产生。

同时，我国的公司治理增加了许多中国特色因素：按照法律和有关规定，国有企业党组织参与重大决策，在权力配置以及组织结构上都需要充分发挥党组织的政治核心作用，而国外没有相关问题。公司治理中，董事、经理、党组织成员、职工代表等方面的任职配置，股东、董事、经理这些重要的博弈参与者之间的权力配置，都属于公司治理中的灵魂，也是中国特色公司治理的优势，各方面有机地结合，可以形成优于西方国家的、具有中国特色的国有企业公司治理模式。

说到中国企业治理模式，我们来谈谈家族控制型的韩国、东南亚公司治理模式：

“二战”以后，部分东亚、东南亚各国及地区纷纷独立，外国资本逐步退出，各国家族企业有了相对宽松的发展环境，通过并购和控股控制了过去为西方资本控制和垄断的行业。但是，这些由于没有经历与西方国家相同的资本原始积累过程，用于创建和发展企业的资金来源严重短缺。因此，这些国家和地区形成了以家族控股为主要特征的治理结构模式，尤以韩国为典型代表。我国国内部分私营企业也属此类。

家族控制型公司治理模式的主要特点有：

●　实际控制人既是大股东又是经理人。公司所有权与经营权没有实现分离，公司与家族合一。主要控制权依照血缘、亲缘和姻缘为纽带在家族成员中配置，世袭罔替，三会存在，但形同虚设。

●　公司决策家长化。受儒家文化的影响，企业的重大决策纳入家族内部决策序列。

●　员工激励家庭化。把儒家文化用于对员工的管理和激励，营造一种家庭式的氛围。

●　银行等外部监督的边缘化。由于各国经济几乎由几家大家族控制，银行及其他机构也可能要不得不服从家族的整体利益，监督弱化。

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