企业不考核的工作，员工就不会认真去做，员工只会做公司考核的工作。不少企业开展全员绩效考核，但考核的关键指标多是利润、成本等财务指标，没有几家企业把企业文化的相关工作纳入考核，最多只是参考。如企业新招员工的价值观与企业核心价值观是否有一定的匹配度，企业管理者履责过程中是否遵循公司的理念，员工在工作中是否符合管理制度的要求，行为是否违背公司的行为规范，对优秀员工的判断标准除了绩效是否还有价值观，绩效考核的标准如何设定，等等。企业要关注这一系列关乎公司长远发展的文化指标有没有纳入考核。

航铁集团有限公司企业文化评价考核以精神层面的理念价值为保障，以非物化的规章制度为依据，采用定性和定量的方法展开。

航铁集团有限公司通过“丹尼森组织文化模型”，结合本企业的文化、发展战略规划、实际业务等综合设定相应的问题。问题的设定与企业的各项经营活动结合起来，不脱离企业实际，不脱离企业管理的全过程，不脱离员工的实际思维方式等。

航铁集团有限公司通过对这些问题交流、调研或者问卷调查，了解企业文化与企业发展的匹配度、文化对企业经营的支持度、员工对企业文化的认同度，等等。通过这些情况和数据，调整企业文化建设与管理的方向、方法，创新企业文化，提升企业文化生产力。

航铁集团有限公司企业文化考核分两种情况：

一种侧重宏观的公司管理。是对企业文化建设与管理过程的考核，主要看文化理念、规范和制度的一致性。

一种侧重微观的员工行为。是员工对企业文化理念、制度、行为规范等执行情况的考核。

企业中普遍存在一种状况：企业文化说起来很重要，做起来不重要，忙起来不要。这种状况从大多数企业人、财、物的配备上可以看出。国内有企业文化专职部门的企业不多，企业文化工作多数由其他部门员工兼职。所谓兼职，就是没事干的时候干干，所以也干不出成绩。正常干都成问题，更不用说考核了。所以，多数企业不会把文化纳入绩效考核。企业不重视的工作，不会产生生产力也是正常的。卓越企业的不同之处，在于做普通企业不愿意做或者做不到位的事情。

下面谈一下航铁集团有限公司敬重的公司，名字叫做阿里巴巴。阿里巴巴的员工招聘中，并不完全是考量业务能力，还会重点考察应聘者的价值观。在招聘人员的阵容里，除了人力资源主管和技术主管之外，还专门设了一个“闻味官”，“闻味官”的职责就是专门评估应聘者的价值观是否与企业以及所应聘的岗位相符。由于每个部门、每个岗位对于人才的需求都不甚相同，因此，“闻味官”从不同部门的资深员工中选拔，去面对应聘其所在部门岗位的求职者。在招聘中，“闻味官”拥有一票否决权，也就是说：即便人力资源主管和技术主管都满意，只要“闻味官”觉得应聘者与公司的文化价值要求不相符，企业就不会招这个人。

阿里巴巴对员工的招留录用方面也有严格的文化考核。马云把公司员工分为三种：一种是“野狗”式的员工，这种人虽然能力很强，业绩很好，但是价值观与公司的核心价值观背离，严重影响公司的稳定发展，必须立即清除；一种是“猎犬”式的员工，这种人不仅能力很强，而且认同公司的核心价值观，团队意识强，正是公司珍惜的人才；一种是“小白兔”式的员工，这种人态度很好，待人热情，也认同公司的核心价值观，但是能力很差，做不出业绩，要培训使用或淘汰。这个“员工三种论”就是以阿里巴巴的核心价值观为标准考核的。企业倡导什么样的价值观和理念，推行什么样的制度，就应该严格以此为标准，考核员工是否符合企业要求的“底线”。